Publié le 3 août 2026 · Mis à jour le 3 août 2026 · Par Johan Orsinet, DAF externalisé
En résumé. Une agence vend du temps, et sa rentabilité tient en trois chiffres : le TJM effectif (pas celui des devis, celui qui sort des factures divisées par les jours passés), le taux de staffing des équipes de production, et la marge par mission une fois tout compté. Cet article donne les formules, un exemple chiffré complet, et la dérive silencieuse que je rencontre le plus en mission : le dépassement non facturé. Le chiffre d’affaires d’une agence est une opinion ; sa marge par mission est un fait.
Le chiffre d’affaires d’une agence est une illusion d’optique
Deux agences facturent 2 millions d’euros. La première garde 15 % de marge, la seconde perd de l’argent. La différence ne se voit ni au chiffre d’affaires ni au carnet de commandes : elle se joue dans les jours réellement passés sur chaque mission, dans les achats refacturés sans marge qui gonflent le chiffre sans rien apporter, et dans la sous-traitance qui transite par le compte de résultat. La première grandeur à isoler est donc la marge brute sur honoraires : le chiffre d’affaires net des achats et de la sous-traitance refacturés. C’est sur elle que tous les ratios utiles se calculent, et c’est elle qui mesure la vraie taille de l’agence.
Les formules, sans lesquelles tout le reste est du ressenti
| Indicateur | Formule | Ce qu’il révèle |
|---|---|---|
| Jours facturables | Effectif de production × jours ouvrés, moins congés, formation et temps internes | La capacité réelle à vendre, toujours plus basse qu’on ne le croit |
| Taux de staffing | Jours facturés ÷ jours facturables | Le taux d’occupation de la machine de production |
| TJM effectif | Honoraires facturés ÷ jours réellement passés | Ce que vaut vraiment une journée vendue, remises et dépassements compris |
| Coût journalier complet | (Salaire chargé + quote-part de frais généraux) ÷ jours facturables | Le prix de revient d’une journée, celui que le TJM doit couvrir |
| Marge par mission | Honoraires − (jours passés × coût journalier complet) − achats et sous-traitance | Le seul verdict qui compte, mission par mission |
Un exemple chiffré, sur une agence type de 12 personnes dont 8 en production. Capacité : 8 personnes × environ 215 jours ouvrés, moins congés, formation et temps internes, disons 150 jours facturables chacun, soit 1 200 jours vendables sur l’année. À 75 % de staffing, 900 jours se facturent. À un TJM effectif de 750 €, l’agence encaisse 675 000 € d’honoraires. Si le coût journalier complet moyen ressort à 520 €, les 900 jours facturés coûtent 468 000 €, et les 300 jours non facturés coûtent tout de même 156 000 € : la marge d’exploitation se joue entière dans l’écart entre staffing réel et point mort. Faites le même calcul avec vos chiffres : le point mort de staffing de votre structure en sort en dix minutes, et il surprend presque toujours.
Le duo qui pilote tout : staffing × TJM effectif
Ces deux leviers se compensent et s’arbitrent. Un staffing élevé à TJM bradé épuise les équipes pour rien ; un TJM flatteur à staffing faible paie des bancs de touche. Le pilotage mensuel consiste à regarder les deux ensemble, par équipe et par mission : c’est le croisement qui dit s’il faut vendre plus, recruter, augmenter les prix ou refuser une affaire. Mon repère de lecture en mission : quand le staffing dépasse durablement les capacités, le problème arrive dans trois mois (qualité, départs) ; quand le TJM effectif décroche du TJM affiché, le problème est déjà là, il n’est juste pas encore compté.
La dérive silencieuse : le dépassement non facturé
La marge des agences ne se perd presque jamais dans un désastre visible ; elle s’évapore dans les forfaits qui dérapent. Trois jours de plus sur une mission « pour bien faire », un aller-retour client de trop, une V3 offerte : rien de tout cela n’apparaît nulle part si les temps ne sont pas saisis. D’où la seule discipline non négociable de ce secteur : tout jour passé est saisi, sur la bonne mission, chaque semaine. Non pour surveiller les équipes, mais parce qu’une marge par mission calculée sur des temps faux est pire que pas de calcul : elle donne confiance dans des chiffres faux.
C’est en réaffectant les temps réels et les frais que le verdict tombe, et il surprend : chez les clients agences et services, le cas classique est le gros client historique, celui qu’on ne compte plus, qui se révèle le moins rentable une fois le temps réellement passé compté. La méthode de cette réaffectation, frais généraux et coût commercial compris, est détaillée dans Comptabilité analytique : la version simple pour PME. Quand le calcul est fait, les réponses sont rarement brutales : re-cadrer le périmètre, facturer les avenants, réviser le prix à la reconduction. Mais elles exigent le chiffre.
Récurrence, prévisionnel : la trésorerie d’une agence se pilote aussi
Le modèle agence a une chance que d’autres secteurs n’ont pas : une part de revenus récurrents possible (contrats de retainer, maintenance, abonnements) qui stabilise le plan de charge et la trésorerie. Plus cette part monte, plus le prévisionnel devient fiable et plus la valeur de l’agence augmente. Pour le reste, la trésorerie suit les règles communes, avec une sensibilité particulière aux délais de paiement des grands comptes : la loi plafonne les délais convenus à 60 jours date de facture (ou 45 jours fin de mois), et ce plafond sert d’argument utile en négociation avec les services achats. Le prévisionnel sur 12 mois glissants, construit avec le pipe commercial pondéré, est détaillé dans Prévisionnel de trésorerie : la méthode pas à pas ; le cadrage annuel des enveloppes et des recrutements, dans Budget annuel et business plan : la méthode d’un DAF.
Enfin, ces indicateurs sectoriels s’insèrent dans le socle commun à toute PME (trésorerie, encours, masse salariale sur chiffre d’affaires, réalisé contre budget), détaillé dans Tableau de bord financier PME : les 12 indicateurs qui comptent. La masse salariale sur chiffre d’affaires mérite une lecture spéciale en agence : c’est le miroir comptable du taux de staffing.
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Questions fréquentes
Comment calculer la rentabilité d’une agence ?
Par mission : honoraires, moins les jours réellement passés valorisés au coût journalier complet, moins les achats et la sous-traitance. Le chiffre d’affaires global ne dit rien.
Qu’est-ce qu’un bon taux de staffing ?
Beaucoup d’agences visent 70 à 80 % pour les équipes de production, mais le vrai repère est votre point mort de staffing, celui en dessous duquel le mois est déficitaire. Il se calcule avec votre coût complet et votre TJM effectif.
Comment calculer un TJM ?
Le TJM effectif : honoraires réellement facturés divisés par les jours réellement passés. C’est lui qui paie les salaires, pas le TJM affiché sur les devis.
Pourquoi mon agence fait du chiffre sans faire de marge ?
Dépassements de forfait non facturés, achats refacturés sans marge, et gros clients historiques dont le temps passé n’est plus compté. La réponse : saisie des temps sans exception et marge par mission.
Pour situer ce chantier dans une mission complète, voir DAF externalisé : le guide complet 2026.
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Johan Orsinet est DAF externalisé et fondateur d’Advimotion. Ex-banque d’affaires et ex-fonds d’investissement, il accompagne depuis 8 ans des PME et startups en direction financière : plus de 10 M€ levés pour ses clients, plus de 100 business plans construits. LinkedIn